Олег Клушин и Екатерина Москаленко
Нарва, 2009
Олег Клушин:
На Кренгольме я прораблтал более 40 лет. Начал работать в 1960 году и закончил в 2002. Прошел путь от рядового работника до директора Кренгольма. В 2002 году я ушел на пенсию.
В каком году вы стали директором?
В 1980 году я стал директором и был им до 1995 года. Было конечно не просто, но интересно. Должен сказать, что в те времена Кренгольм была очень мощная фирма, рентабельная, с большими доходами. Но, к сожалению, все это в прошлом. Можно назвать две глобальные причины эволюции Кренгольма до его нынешнего состояния. В Советском Союзе рынок был закрытым. Кренгольм производил и для Советского Союза, а это был огромный рынок, который потреблял все, что производилось, и требовал все больше и больше. Качество у нас было высокое, и мы производили огромное количество товара. А когда СССР распался, этот рынок был моментально потерян, причем это произошло с Кренгольмом дважды. Первый раз это произошло после Русской Революции, - тогда Кренгольм был тоже ориентирован на российский рынок. И после революции этот рынок был потерян, - то есть история повторилась. Естественно, Кренгольму пришлось учиться работать и учиться жить в условиях жесткой конкуренции на мировом рынке.
Надо сказать, что с распадом Советского Союза мы потеряли деньги, потому что они хранились в советских банках и исчезли вместе с Союзом. Все пришлось начинать практически с нуля. Было очень тяжелое время, но тем не менее мы начали вставать на ноги, переориентировались на рынки западной Европы и Соединенных Штатов. Денег не было, и эстонские банки не могли кредитовать Кренгольм. Без какой-либо финансовой подпитки Кренгольм был бы в очень трудном положении. Однако в 1995 году он был приватизирован шведской компанией Boras Wäfveri. Новые владельцы, естественно, стали проводить новую политику, как это всегда бывает. Самое главное, - они смогли обеспечить финансирование Кренгольма, поэтому он, имея большой профессиональный потенциал и уже наработанные рынки, заинтересованные в его продукции, смог довольно быстро увеличить объемы производства, и, примерно к 1998-99 годам, объемы продаж привысили 1 миллиард эстонских крон.
Но, к сожалению, как я уже сказал, новые владельцы пришли со своим видением, которое заключалось в том что Кренгольм должен продавать свой брэнд. На мой взгляд, такая политика была губительной для Кренгольма. Огромное предприятие, которое имело восемь больших фабрик, естественно, нуждалсь в огромных рынках. Огромные рынки не могут быть высоко эффективными, потому что там приходится конкурировать с Китаем, с Индией, а расчитывать, что мы со своим брэндом получим большие рынки с эффективными ценами... Это оказалось нереализуемой задачей. Это привело к тому, что Кренгольм начал терять крупных покупателей, которые ушли на Китай, на Индию, Пакистан, а вместо них пришла масса мелких покупателей, которые готовы были платить даже большую цену, но, к сожалению, не могли покупать те объемы, которые Кренгольм мог производить. А это привело к тому, что объемы снизились, выросли издержки, пришлось поднимать цены, и из-за этого покупателей стало еще меньше. Как результат – сегодня от Кренгольма осталось вот столько. Нельзя применять философию бутика к крупным фирмам. Это все-таки разные масштабы, поэтому философия и политика тоже должны быть разными. Выбранная политика оказалась неэффективной и привела к тому, что от Кренгольма осталось только отделочное и швейное производство, да и то в очень маленьких масштабах.
И какова же была ваша реакция и реакция других работников Кренгольма?
Ну, здесь сказывается русский менталитет. Русские люди за свою историю перетерпели столько всего ужасного, что они привыкли к разного рода невзгодам. Но, конечно, смотреть как умирает твое предприятие, всегда очень тяжело. И я думаю, не только для меня, но и для многих людей, которых я знаю. Вообще я должен сказать, - ради бога извините, это не брюзжание старого ворчуна, - все-таки руководители Кренгольма, особенно последние, на мой взгляд, были очень некомпетентные и наделали массу ошибок, которые ускорили умирание Кренгольма.
Но восемь или десять лет назад надежда была.
Да, у него были шансы. Конкуренция была очень жесткая, и, тем не менее, реальные возможности быть конкурентно способным у Кренгольма были, но вот эта масса наделаных ошибок, все в комплексе, привело к тому, что Кренгольм не выдержал этой конкуренции.
И какие ошибки были, например?
Очень многие. Ну, самые главные, я бы сказал, что не было нормального управления экономикой Кренгольма. Кренгольм был вертикальной компанией, то есть было довольно жесткое централизованное управление. После приватизации было принято решение сделать акционерное общество из каждой фабрики отдельно. То есть Кренгольм стал конгломератом акционерных обществ. Но быстро вспохватились: теперь вместо одного финансового центра стало восемь, и все тратили деньги, кто как считал нужным. В конечном итоге, через семь лет опять вернулись к вертикальной системе, но за это время уже очень много было потеряно, так как деньгами стали распоряжаться руководители фабрик, которые были хорошими технологами, производственниками, но плохими экономистами. Особенностью Советского Союза было то, что централизованная экономика не подвигала людей к эконмической инициативе, а главное – к экономическим оценкам своей работы. Ну да, были определенные показатели, которые с директора спрашивали, но всех остальных это не касалось; это было задачей директора, сделать так, чтобы все работали эффективно. А вот когда каждый стал отвечать за результаты своей работы, оказалось, что многие к этому не готовы. Поэтому, конечно, было сделано очень много ненужных трат. Очень навредила Кренгольму, также, затеянная модернизация предприятия. Были взяты огромные кредиты на модернизацию фабрик, без тщательной проработки: насколько это эффективно, насколько оценены риски. Поэтому сотни миллионов крон были использованы абсолютно неэффективно. А, естественно, надо платить проценты, выросли затраты на аммортизацию, увеличилась себестоимось продукии, и, как результат – снизилась конкурентная способность. А вообще ошибок была масса, но главной, как я уже говорил, было то, что никто не занимался экономикой. Если взять анализ бюджетов по фабрикам, то главным показателем была рентабельность каждой отдельной фабрики, которая зависила от многого, например от того как согласуются цены на пряжу, поставляемую ткачам; если ткачам удавлось выдавить из поставщиков цену получше, считалось что фабрика работает эффективно; а вот как меняются затраты на производство этой фабрики, никто не анализировал. Отсутствие такого анализа привело к тому, что затраты из года в год росли, росла себестоимость, и в конечном итоге уже 2002 год - как раз когда я уходил на пенсию, - был последним, когда Кренгольм работал с маленькой, но прибылью. С тех пор предприятие работает с убытком, причем этот убыток из года в год возрастает.
А кто был руководителем после приватизации?
Первым, сразу после приватизации, был Меелис Виркебау. Он был директором до 2002 года. Я ушел на пенсию летом, а он в конце года ушел, рассорившись с владельцами. Потом было несколько шведских директоров, которые были, ну абсолютно некомпетентными; люди, которые к текстилю не имели вообще никакого отношения. На мой взгляд, ошибочно полагать, что руководителю не нужно разбираться в технологии, важно только смотреть как деньги поступают, как тратятся. Управлять денежным потоком – это важно, но это далеко не самое главное. Самое главное – увеличивать доходы, увеличивать рентабельность, а для этого надо очень хорошо знать технологию, а этого не было.
Я слышала такой слух, что они хотели, чтоб Кренгольм умер!
У многих людей было такое подозрение, потому что делать из года в год массу таких дел, которые ухудшали положение Кренгольма – это надо быть либо абсолютно глупым, либо делать сознательно. Даже не знаю, чему тут лучше отдавать предпочтение.
А Полищук? Я слышала, что при нем появилась надежда.
Была надежда, да. Он пригласил меня и еще одного моего коллегу, который тоже был на пенсии, чтобы мы помогли ему разобраться, почему Кренгольм работает с убытками. Мы отработали полгода, но, к сожалению, Полищук проработал еще меньше – его сняли с должности, возможно, частично, и по нашей вине, потому что мы, будучи его консультантами говорили, что Кренгольм должен сам заниматься продажами. Сегодня положение такое, что оффис по продажам находмится в Шведции, а Кренгольм – просто производственное подразделение. Контактов между продавцами и производителями нет никаких, абсолютно никаких! У продавцов политика – продать ткань как можно дороже, а вот сколько ткани будет продано по этой дорогой цене – это их не интересует. В результате, в 1999 году Кренгольм уже продавал товара на 1.2 миллиарда крон, а теперь скатился до 400 миллионов.
Управлять денежным потоком – это важно, но это далеко не самое главное. Самое главное – увеличивать доходы, увеличивать рентабельность, а для этого надо очень хорошо знать технологию, а этого не было.
Существует ли архив Кренгольма?
К сожалению, опять я должен «к сожалению» говорить, новые владельцы Кренгольма поступили точно так же, как в свое время большевики: все что было до них, было выброшенно как ненужное. И сегодня уже не востановить архивы, потому что их выбросили на свалку.
Когда?
В основном в течение последних пяти лет.
Екатерина Москаленко
И не только газеты или документация; традиции, которыми жил Кренгольм. Как у нас чествовали ветеранов, как работали целыми семьями, как порядок наводили, - и не только чтоб план выполняли, а чтоб новую технологию осваивали, совершенствовали, - и вообще это был дом, крепкий, дружный дом, семья Кренгольмцев. Сейчас мы все скорбим и жалеем, что нет всего этого! А раньше поддерживалось, культивировалось, и Кренгольм был большим, сильным, дружным домом, где коллектив - как семья был. Однажды я подобрала на Северном дворе снимки оборудования Кренгольма, старые уникальные экспозиции, и передала их газете; и сейчас хотят делать музей Кренгольма. Архив Кренгольма есть, но там только личные дела, а ведь у Кренгольма была замечательная техническая библиотека: редчайшие издания, книги, справочники - уникальнейшая библиотека была. Не знаю, жива ли она сейчас.
Олег Клушин:
Вобщем, как видите, многое было потеряно. Повторюсь – мне это напоминает поведение большевиков после революции: «все, что было до нас – это не интересно».
Как вы видите будуещее фабрик? Они будут закрыты?
Думаю, что – да. При руководителях, которые сечйчас руководят Кренгольмом, я не вижу для него будущего. Может быть немного протянет но... по крайней мере убытки не уменьшаются, а до каких пор можно работать с убытками? Мне вообще не понятно, откуда владельцы берут деньги, чтобы покрывать эти убытки. У меня практически нет в это веры. Я не верю. Он уже поставлен в такое положение, что... ну, год может проживет. У меня практически нет в это веры. Я не верю.
Вы живете в Нарве? Каково вам сейчас вообще смтреть на эту фабрику?
Оххх, лучше не спрашивать! Лучше не спрашивать! Конечно, сейчас уже в душе все это переболело, и теперь осталась только такая глухая боль, не острая. Вы знаете, в истории Кренгольма были разные моменты. Когда его в 1857 году начали строить и первые несколько лет работы отношение к рабочим было, ну как к рабочему скоту. Но это было не только в России; так было и в Англии, и во Франции, и в Германии. Но в 1872 году была забастовка рабочих; забастовка произошла из-за того, что была эпидемия холеры в городе, а тогдашний директор завода господин Кольбе, тем не менее, заставлял рабочих выходить на работу, не смотря на то, что работа в помещении, где много людей, только способствовала распостранению болезни и даже смертям. Произошла забастовка, Кольбе убрали, хотя он был одним из главных акционеров Кренгольма, и после этого политика начала меняться. Начали строить школы, больницы, дома для рабочих, детские сады появились – был резкий уклон в социальную сторону. Для того времени это были довольно передовые веения. Я думаю что этот «дух семьи» тогда уже начал формироваться. Этот дух был и до прихода советской власти, и после войны; мы всеми силами старались его развивать и поддерживать, чтобы все работники чуствовали себя частью одной большой семьи. Этот дух, конечно, был разрушен. Сегодня этого ничего не осталось. Да и людей почти не осталось – от всего Кренгольма, в котором когда-то работало 11 000 человек, осталось около 400.
А были на Кренгольме женьщины- инженеры?
Были. И инженеры, и начальники цехов. Дискриминации по полу тут не было.
А что стало со старыми машинам?
Одну часть продали, опять же в Индию, еще куда-то... я к сожалению не знаю, я не имею контактов с людми; остальную часть просто выбрасили.
Машины слишком стары, не очень компететивные?
Я бы не сказал, что они были слишком старые. Были конечно и старые, но... в любом случае они не позволяли быть конкурентно способными.
А молодые люди сегодня как смотрят на жизнь в Нарве? Хотят они здесь жить?
Нет, здесь они не видят перспектив, особенно сейчас, в условиях кризиса. Все думают как уехать. Перспектив здесь нет, практически.
Моя философия такова, что... я конечно не ярый антиглобалист, но я считаю, что глобализм в итоге принесет для Европы и Америки много бед. Потому что сегодня на восток – в Пакистан, во многие мусульмансие страны, помимо текстильного производства уходят и высокие технологии. Вот эта погоня за каждым центом, за каждым долларом прибыли, она в конечном итоге принесет очень много бед, потому что мусульманские страны, учитывая наличие большого количества радикально настроеных течений (весь мировой терроризм построен на них, практически), когда завладеют высокими технологиями, ничего хорошего не выйдет. Я считаю, что это крайне ошибочная политика – политика абсолютно свободных рынков. Я уж не говорю о том, что промышленность из Европы уходит.
В начале вы сказали, что вы прошли путь от работника до директора. А как это случилось?
Я сам к этому особо не стремился; я просто старался на любом месте работать хорошо, вот и все.
А что вы делали вначале?
Самая первая моя работа была – слесарь; это рабочий, который собирает машины. Хоть я и закончил институт, но мой отец, который тоже был текстильщиком, - он тогда работал заместителем главного инженера Кренгольма, - сказал: «Если ты хочешь быть нормальным руководителем, ты должен хорошо прочувствовать рабочих, а для этого ты должен проработать в их среде.» И я пошел, не смотря на то, что у меня был диплом инженера, работать слесарем. Я отработал год, и это была очень хорошая школа. Потом я стал мастером, потом начальником цеха и так, так, так...